El Manifiesto Cluetrain

En el siglo pasado (sí, 1999 forma parte del siglo pasado, ¿qué pasa?), a cuatro tipos les dio por pensar que aquél nuevo medio y canal de información y comunicación que despuntaba a pasos agigantados -pese a puntuales momentos de crisis- requería un enfoque de tratamiento muy diferente a cuantos se conocían hasta la fecha en lo que respecta al modo de operar de empresas y negocios.

La irrupción de internet supuso, entre otras muchas cosas, una nueva forma de comunicarse con clientes, proveedores, partners o fuentes diversas. Ya no se trata de relaciones empresa-persona humana. Ahora, el cambio es radicalmente sustancial en este sentido y, por ello, estos tíos decidieron reunir en una lista las claves para entender esta nueva forma de comunicación:

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten en seres humanos, no por sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorísticas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz. Pensad que cada persona tiene un tono característico que le hace identificable entre muchedumbres. Esto me recuerda un estudio que se hizo hace mucho tiempo en el cual se comprobó que toda madre sabe perfectamente quién es su hijo -colocado entre otros muchos- tan sólo con escuchar su llanto.

6. Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que, simplemente, eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

7. Los hipervínculos socavan a las jerarquías.

8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación. Como muestra, un botón: el messenger es el número uno de programas utilizados para hablar entre compañeros de trabajo.

9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos. Redes sociales, la wiki, foros de debate y discusión… ¡se acabó hacerse el tonto acerca del hábitat del ornitorrinco!

10. Como resultado, los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre sí mismos que de los vendedores. Basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general. Blogs, foros de consumidores como ciao.es o cualquier otro pensado para un determinado sector hace que los alpha-users -es decir, aquellos expertos en cuyo criterio confiamos casi a ciegas- se conviertan en figuras importantes.

12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Tengan buenas o malas noticias sobre ellos, las expanden por el mundo. Lo que hace que las empresas deban mimar a aquellos que pueden encumbrarles o arruinarles.

13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada “Compañía” es lo único que queda entre los dos.

14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su “audiencia objetivo“, las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas. Lo que justifica la necesidad de “humanizar” a las marcas, acercarlas a los consumidores. Intentan hablar su mismo idioma.

15. En sólo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo de los negocios -el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo XVIII.

16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

17. Las compañías que asumen que los consumidores online son iguales a los que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas. Y, sobre todo, pagarán cara su osadía.

18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y en consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

21. Las empresas necesitan “allanarse” y tomarse menos menos en serio. Necesitan tener sentido del humor.

22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en la web corporativa. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

23. Las compañías que intentan “posicionarse”, necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

24. Las declaraciones exageradas -“Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ“- no constituyen una posición.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones. Porque los tiempos han cambiado.

26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados. No les conocen, ni quieren -querían hasta ahora- conocerles.

27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante… levantan muros que las distancian de sus consumidores.

28. La mayoría de los planes de mercado se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía. Si tal cosa sucediera sería terrible.

29. Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente.”

30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero la ruptura es inevitable (y se aproxima rápidamente). Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones a una velocidad increíble.

31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los “empleados de conocimiento” [?] interconectados pueden cambiar de trabajo durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”

32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades. Parece fácil -a fin de cuentas, intentan vender cosas que solucionan alguna de esas preocupaciones- pero tantos años utilizando un sistema rígido las ha convertido en empresas rígidas.

35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

37. Si su cultura acaba antes de donde empieza la de su comunidad, entonces no tendrán mercado.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo, en conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

39. La comunidad del diálogo es el mercado.

40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero eso no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

42. Tal como ocurre en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía… y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad. Las amistades dentro del trabajo no son un mito.

43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de las intranets corporativas. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar. Porque no les interesa. Y no siempre les sirve para hacer bien su trabajo.

45. Las intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Las mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada. Una Comunidad. Una pequeña red social.

46. Una intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estas intranets abiertas para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.

48. Cuando las intranets corporativas no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red. Es decir, empiezan a hablar en el mismo idioma.

49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en la que los planes podían entenderse completamente desde la cima de empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

51. Los estilos administrativos de “control de mando“, surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia. Compañías así pueden perdurar en el tiempo si son grandes, pero nunca obtendrán el mismo rendimiento que aquellas libres de ese control.

52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.

53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas del “control de mando. Porque, como sucede cuando ves un paisaje desde la cima, tienes una magnífica perspectiva de tu entorno, pero no puedes prestar atención a los detalles. Y los detalles, hoy, cuentan. Mucho.

55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “empleados de conocimiento” [de nuevo, ?] interconectados y generan desconfianza en los mercados conectados.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas online que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se conecten.

60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas. De hecho, lo desean mucho más de lo que las propias empresas creen.

61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso. Las más de las veces lo es.

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall). Quieren hacer preguntas y plantear sugerencias. En muchas ocasiones, vitales para la compañía.

63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.

64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu web sobrecargada de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Parece como si hablaras un idioma distinto.

68. El lenguaje inflado y grandilocuente que utilizas (en la prensa, en tus conferencias), ¿qué tiene que ver con nosotros?

69. Quizás impresiones a tus inversores. Tal vez impresiones a la Bolsa. No nos impresionas a nosotros. Y nosotros somos los que hacemos que te mantengas a flote. Parece que lo has olvidado.

70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversores van a salir perdiendo. ¿No lo entendéis? De ser así, ellos no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

71. Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen chasquear la lengua. No nos reconocemos en tus proyecciones. Tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar. Uno o dos pasos por delante, para ser exactos.

72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quítate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

74. Somos inmunes a la publicidad tradicional. Olvídalo.

75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

76. Tambien tenemos algunas ideas para ti: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

77. ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Si eso. Luego, los hay que se lamentan preguntándose por qué pierden clientes.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente. Lo cual no deja de ser una paradoja: las compañías existen con el único fin de ganar dinero a través del intercambio de un producto o un servicio. Hoy en día esa definición ha caducado. Se les exige algo más, especialmente si ganas mucho dinero. La moda del año es la RSC (Responsabilidad Social Corporativa).

81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos hablar?

82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría hablar con tu Director General. ¿Cómo, que no está? Hay gente que jamás entenderá que ser Director General no significa nada más que dos meras palabras encadenadas a las cuales ellos mismos se han encadenado.

83. Queremos que trates a 50 millones de personas tan seriamente como si trataras a un sólo periodista del diario financiero.

84. Conocemos a algunas personas en tu empresa. Son buena gente cuando hablamos con ellos online. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “público objetivo“, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos online que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tú dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de márketing. Quizá. Es posible que ellos sepan hablar mejor que tú. Pero no saben más que tú.

87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece serlo todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier web corporativa que hayamos visitado.

91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos, nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

92. [Anacrónico, redordad que fue escrito en el 99] Las compañías gastan millones de dólares en el Efecto 2000. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

93. Estamos tanto dentro de las empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones parecen el actual muro de Berlín, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos desde ambos lados para hacerlos caer.

94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Lógicamente, casi una década dan para mucho. Varias de las claves han evolucionado, otras han sido superadas, algunas han sido escuchadas por quienes debían hacerlo.
Aún queda trabajo por hacer y quedan mensajes que deben ser atendidos. Pero ya nos hemos dado cuenta de algo:

El mundo está cambiando. Y será increíble ver hacia dónde va.

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